Situationsbewußtsein für Manager?

Das klingt zunächst banal. Natürlich hat ein Manager Augen im Kopf und in ruhiger Umgebung mit Fokus auf eine Sache ist dies diskussionsunwürdig. Aber auf dem zweiten Blick, wenn viele Informationen angeboten sind und es stressig wird, kann einem die Wahrnehmung schon den einen oder anderen Streich spielen. Die Grafik suggeriert eigentlich Verdopplung, obwohl diese Werte eigentlich nur 10% steigen - wenn man die Skala nur mal genau angeschaut hätte. Usw... 

Im Cockpit vom größeren Flugzeugen werden gerne zwei Piloten eingesetzt. Da kann es schon einmal passieren, dass beide auf dasselbe schauen, aber jeder etwas anderes sieht - wegen Flüchtigkeitsfehlern oder "Das darf ja gar nicht sein!" Solche Situationen werden dann neutral diskutiert, weil beiden Piloten klar ist, dass dies jeden jederzeit treffen kann. 

Dadurch, dass die Präsenz der möglichen Fehlwahrnehmung ins Bewusstsein gerufen wurde, können auch zwei oder mehrere Kapitäne als Alpha-Tierchen zusammen vorne sitzen - ohne die Gefahr der gegenseitige Beschuldigungen.

Dr. Mica Endsley hat sich intensiv mit dieser Thematik auseinandergesetzt und hat dabei in einer Studie herausgefunden, dass bei der umfassenden Wahrnehmung mit einer Fehlerquote von 76% die meisten Fehler gemacht wurden; gefolgt vom korrekten Verstehen und Interpretieren mit 20% Fehlern und der Vorhersage, was passieren wird, mit nur 3%. 

In der korrekten Wahrnehmung liegt also die größte Herausforderung. Tatsächlich erfassen Menschen Situationen sehr unterschiedlich. Das ist also nicht nur ein Phänomen, das nur Piloten betrifft, sondern jeden Menschen. Daher sollte man nicht auf seine Sichtweise pochen, sondern mit der Sichtweise von anderen abgleichen. Vielleicht sehen man ja gemeinsam mehr...

Kommunikationsfähigkeit und Bestimmtheit für Manager? 

Ja, klar! Ohne Kommunikation geht gar nichts! Aber was ist eigentlich Kommunikation? "Das, was ich halt sage!" Wirklich? In der Kommunikation mit dem Gegenüber können gerade mal 7% der Wortinhalte aufgenommen werden. Satte 55% sind die Körpersprache und 38% die Intonation. Es kommt also nicht so sehr darauf an, was man sagt, sondern wie.  Allerdings wird es bei einem Notfall in einem Cockpit spannend, wenn die Piloten alle nach vorne schauen...

Paul Watzlawick sagt provokanterweise: „A person cannot not communicate." 

Friedemann Schulz von Thun hat mit seinem 4-Seiten-Modell durchleuchtet, bei dem der Empfänger 4 Ohren hat. Dabei kommen der Sachaspekt (worüber), die Selbstaussage (was gebe ich von mir preis), der Beziehungsaspekt (Verhältnis zueinander) und der Appell (Veranlassung) zum Tragen. Standard-Bsp-Situation: Im Auto sitzt sie als Fahrerin, er als Beifahrer. Die Ampel wird grün, aber sie reagiert nicht sofort. Mit einem bestimmenden Ton meint er nur "Grün!". Die Situation darf nun im eigenen Kopf reifen und jeder kann sich die 4 Ohren der Empfängerin ausmalen und bitte in den Kommentaren kundtun!

Außerdem gibt es disruptive Faktoren, die Kommunikation erschweren, wie z.B. schlechte Akustik, Ablenkung, unklare Botschaften, Erwartungshaltung oder eingeschränkte Kanäle (Telefon). Dabei geht unweigerlich Informationen  verloren, die dann durch Interpretation  vom Empfänger aufgefüllt werden. Bestimmtheit (Assertiveness) beschreibt die Fähigkeit, subjektive Anliegen, Gefühle oder Meinungen so zu kommunizieren, dass sie ernst genommen werden. 

Daher ist das Bewusstsein, dass die eigene Kommunikation auch missverstanden oder nicht ernst genommen werden kann, wichtig für eine effiziente Zusammenarbeit.

Entscheidungsfähigkeit für Manager?

Geht das auch ohne? Schwierig. Pro Tagen gehen bis zu 20.000 Entscheidungen durch's Hirn. Klar, sind die meisten Entscheidungen intuitiv. "Kratze ich mich jetzt, oder nehme ich zum Mittagessen den Salat oder doch lieber das Schnitzel?" Meist sind  die Entscheidungen aus dem Bauch richtig. 

Aber wenn wir bewusst nach der richtigen Entscheidung suchen, lähmt uns gerne die Angst vor der falschen Entscheidung, die wir dann anschließend vor irgendjemanden rechtfertigen müssen. Und der Faktor Zeit und Stress spielt dann auch noch mit rein.

Geht das auch besser, insbesondere wenn es um wichtige Entscheidungen geht und das Umfeld alles andere als entscheidungsfördernd ist?

In der Luftfahrt wird der Entscheidungsprozess in stressigen Situationen gerne mit der Methode FORDEC durchgeführt. Das Akronym FORDEC steht für:

• F ACTS - Fakten sammeln (Achtung bei situativer Wahrnehmung!)
• O PTIONS - verschiedene Möglichkeiten sammeln
• R ISKS - Abwägen von Optionen und deren Nutzen oder Risiken 
• D ECISION - Entscheidung der besten Option
• E XECUTION - eine Entscheidung ohne Ausführung ist sinnlos
• C HECK - Läuft die Entscheidung immer noch die gewünschte Richtung

Insbesondere der letzte Punkt ist wichtig, um sicherzustellen, dass sich die Randbedingungen nicht zum Schlechteren verändern haben. Wenn ja, dann einfach wieder beim ersten Punkt beginnen.

Und wenn es mal richtig pressieren sollte (im Flug eine lebensbedrohliche Situationen), kann man die Anzahl der Optionen auch limitieren. Dann geht die Findung schneller.

Diese Entscheidungsfindung ist auch in stressigen Alltagssituationen für jeden eine gute Hilfe, besonders wenn im Nachhinein  die Begründung der Entscheidung zu erläutern ist. Und Umentscheiden kann man sich jederzeit!

Bei uns ist doch schon alles sicher! Wirklich? Betrachten wir die Abwehr von betriebsbedingten Gefahren (=Safety) und nicht die Abwehr von widerrechtlichen Eingriffen (=Security).

In der Luftfahrt steht und fällt der Erfolg mit der Unfallrate und damit der Reputation. Die Airlines versuchen nur 1 Unfall alle 1 bis 10 Millionen Flüge zu provozieren. Aber auch Faktoren wie Pünktlichkeit und Effizient der Einsatz der Mittel spielen rein und verhindern Erfolg, wenn nicht überall sauber gearbeitet wird. 

Klingt das nicht auch nach dem eigenen Unternehmen?

Es gab aber auch etliche Beispiele, bei denen Machtspielchen zunächst wichtiger waren als die möglichen Problemchen und die in einer Katastrophe endeten: 

•  Atomkraftwerk Tschernobyl (1984)
•  Raumschiff Challenger (1986) 
•  Ölbohrinsel Piper Alpha (1988)

Eigentlich waren es nur Kleinigkeiten, aber beim zweiten Blick war das Ergebnis vorhersehbar.

Warum? 

Wiederholte Trainings für die Auszuführenden können zwar unmittelbar Fehler reduzieren, die vielleicht ungünstigen Prozesse dahinter bleiben aber unverändert. Viel wichtiger wäre es aber, dass sich das gesamte(!) Unternehmen für die Betriebssicherheit verantwortlich fühlt, mit entsprechenden Strukturen, Verantwortlichkeiten und Verfahren sowie die Berücksichtigung technischer und menschlicher Faktoren. 

Wenn eine Person an der Front (wieder) einen Fehler macht, darf diese nicht bestraft werden, sondern dient als Indikator für Verbesserungspotential organisatorischer Fehler. Und dort gibt es viel Potential für Verbesserung!

Wenn jeder im Unternehmen mit offenen Augen bei Abweichungen oder gefährlichen Trends aktiv wird, können die meisten Katastrophen verhindert werden und der Erfolg ist (fast) garantiert. Mit anderen Worten: Do the right thing, even when nobody is looking!

Fehler? Machen wir nicht! Und wenn, dann höchstens ein Versehen! Zero Error Policy!

Uih, ein echter Fehler wurde entdeckt! Dann wird gerne der Schuldige sofort gesucht, der versucht sich unmittelbar herauszureden, wird aber dann doch geächtet... Fast so wie im Mittelalter! 

Das schlimme ist: Auf was hat der Leidtragender dann in Zukunft überhaupt keinen Bock mehr? Veränderung mit etwas Neuem mutig umzusetzen und dabei (natürlich) Fehler zu machen! Oder wenn derjenige sogar seine eigenen Fehler identifiziert hat, diese kundzutun, damit andere davon lernen können. 

Großartig! Das ist doch genau der Art von Fortschritt, den man in dem heutigen Business braucht! Oder nicht?

Fehler zu machen ist menschlich. Und es geht auch nicht um die Vermeidung von Fehlern, sondern um das bewusste Unterbrechen der Fehlerkette.

Im Swiss Cheese Model von James Reason werden verschiedene Sicherheitsschichten in Form von Käsescheiben dargestellt, die verhindern sollen, dass Katastrophen passieren. Diese Scheiben repräsentieren bspw. die Organisation, Vorbedingungen oder das Handeln der Personen. Scheinen auf den aufeinandergelegten Scheiben Löcher durch, so sind dies katastrophale Vorkommnisse. 

Durch Training, organisatorische und strategische Maßnahmen versucht man gewissermaßen, die Scheiben so zu verdrehen, dass Löcher durch andere Scheiben verdeckt werden. Somit können alle schlimmen Events vermieden werden und der Betrieb sollte sicher sein.

Wichtig ist, dass die Kollegen die möglichen Löcher in allen Scheiben melden. Egal, ob durch gemachte Fehler oder purer Beobachtung. Damit werden die Löcher in den Scheiben immer kleiner und allen ist geholfen.

Wie wäre es, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem das Arbeiten an Fehlern belohnt wird?

Bspw. der Antrag für die Dienstreise, den ein Vorgesetzter meist genehmigen darf. Wie zu verfahren ist, ist natürlich irgendwo in der Firmendokumentation genau beschrieben, damit die Dienstreise "compliant" wird. Das sind mit anderen Worten die Spielregeln für das Team.

Es gibt aber auch Ablaufprozesse für etwas hektischer Situationen, wenn z.B. das Bürogebäude brennen sollte. Dazu gibt es Evakuierungsanweisungen, die meist sogar irgendwo als Piktogramme auf dem Fluchtweg sichtbar platziert sind. Hier ist es besser, wenn die Verfahren nicht zu kompliziert beschrieben und unter Stress gut zu verstehen sind.

Hält man sich nicht an die Verfahren, kann es zu Verwirrungen kommen oder - wie im Brandfall - sogar Menschenleben kosten. Damit diese Verfahren das gewünschte Ziel erreichen, wurde diese in aufwendigen Prozessen von erfahrenen Personen erarbeitet. Sie sind meist gut durchdacht, können aber auch in einzelnen Aspekten immer noch Verbesserungspotential beherbergen.

Ähnlich im Cockpit: Dort ist Verwirrung meist undankbar. Daher sind die Arbeitsabläufe in Operating Manuals genau definiert. Jeder sollte sich so verhalten, wir er es vom anderen erwartet, damit jederzeit Abweichung erkannt und angegangen werden können. Schließlich geht es  schnell mal um Leben und Tod...

...und wenn es pressiert, gibt es spezielle Checklisten, die durch den Notfall führen.

Um die Wirksamkeit der Verfahren in diesen Operating Manuals festzustellen, hofft man auf die Rückmeldung der Anwender. Somit schließt sich die Rückkoppelschleife und die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und Verfahren wird sichergestellt.

Anders als im Büro können die Besatzungsmitglieder direkt Rückmeldung geben, ob die Verfahren zum gewünschten Erfolg führen. Die Prozesse werden effektiver entwickelt!

Warum soll ich eine Automatisierung verstehen, wenn sie doch automatisch abläuft und ich mich nicht mehr darum kümmern muss? Ja, aber was passiert, wenn die Automatisierung mal durcheinanderkommt? 

Im Cockpit ist es ähnlich wie im Büro: 99% der Zeit verbringen wir mit unserer gewöhnlichen Arbeit. Also das, was wir jeden Tag machen und wofür wir bezahlt werden. Vielleicht ist mal inhaltlich etwas Neues dabei, aber die Prozesse sind meist immer die gleichen. 

Das letzte Prozent hat aber es - insbesondere im Cockpit - in sich. Im Notfall sind die Kenntnisse und das Zusammenspielen der Systeme sehr wichtig. Eine falsche Entscheidung basierend auf Unwissen kann einen in große Schwierigkeiten bringen. Daher muss dieses Wissen regelmäßig aufgefrischt werden, um bereit zu sein.

Ok, aber wann haben wir eine Krise im Büro?

Lässt man die letzten Jahrzehnte Revue passieren, gab es schon einige Anlässe, in denen nicht nach Standard gearbeitet werden konnte. Was sonst die Kollegen gemacht hatten, findet nicht statt, weil sie einfach nicht da sind. Und dann? 

Es wäre sinnvoll, sich die Zeit zu nehmen und sich gegenseitig den Arbeitsbereich zu erläutern, was und wie die notwendigen Schritte sind. Wenn es dann mal zwickt, werden die Standardtätigkeiten außerhalb des eigenen Bereichs nicht zum Problem. Es geht ja nicht darum, den Job zu übernehmen, sondern zu verstehen, welche Aufgaben und Schnittstellen zu bedienen sind.

Außerdem können Missverständnisse, die auf interkulturelle Unterschiede (damit ist nicht das Herkunftsland gemeint, sondern das Arbeitsumfeld, in dem man sich bewegt) basieren, besser durch gegenseitiges Verständnis vermieden werden. Es lohnt sich, die Zeit zu investieren. Nicht nur den Notfall, sondern auch für das Arbeitsklima!

Was hilft einem Manager das Bewusstsein für den Betriebsmodus? Ohne dieses Bewusstsein können sich eigentlich erwartete positive Ergebnisse unerwartet ins Negative kehren, weil sich wichtige Entscheidungsgrundlagen geändert haben.

Pilot im Cockpit: "Ich könnte schwören, dass ich eben den Knopf am Autopiloten gedrückt hatte!" Leider wurde diese Auswahl aus irgendeinem Grund nicht übernommen und der alte Modus war noch aktiv! Das Flugzeug fliegt irgendwo hin... Eigentlich gäbe es dafür im Sichtfeld des Piloten prominent gelegen eine Anzeige, die den aktuellen Autopilot-Modus anzeigt. Um solche Versehen zu vermeiden, wird im Cockpit nach Auswahl der aktuelle Modus an der Anzeige abgelesen und ausgesprochen. 

Auch im Unternehmen gibt es Situationen, in denen neben dem regulären Expansions-Modus andere Modi ausgerufen werden können, z.B. Geldspar-Modus, Krisen-Modus aller Art, oder Notfall-Modi bei einem Unfall oder wenn die Staatsanwaltschaft vor der Türe steht. Solange eine Bedrohung für das Unternehmen besteht, sind diese Modi überlebensnotwendig. Dann unternimmt das Management alles Notwendige, um das Unternehmen zu schützen. 

Wenn die Entscheider aber nicht mitbekommen haben, dass sich der Betriebsmodus geändert hat, können wichtige Entscheidungen aufgrund der alten Voraussetzungen ungünstig entschieden werden und verpassen Chancen. 

Im Cockpit oder im Unternehmen:  Die Steuernden verwenden unbewusst den falsche Betriebsmodus. In beiden Fällen sind sie im guten Glauben, das Richtige zu tun, ohne den vorherrschenden Modus zu berücksichtigen. 

Das Erkennen des aktuellen Betriebsmodus des Unternehmens ist eine wichtige Komponente, um richtigen Entscheidungen zu treffen und erfolgreich zu sein. Ansonsten könnte im schlimmsten Fall der Anschluss zur Konkurrenz verloren gehen. 

Sinnvolles Delegieren besteht doch nicht aus ständigem Überwachen und Eingreifen, sondern aus freudigem Abwarten des Ergebnisses und positivem Überraschen Lassen der neuen Lösungsansätze. Und auch sonst zeugen Überwachen und Eingreifen nicht wirklich von Vertrauen gegenüber seinen Kollegen. Warum ist dann doch eine wichtige Fähigkeit? 

Die Bedienung eines Verkehrsflugzeugs benötigt zwei Piloten, um die Komplexität der Technik zu bändigen. Im Cockpit gibt es die Aufgabenteilung: Die eine Person fliegt (PF/Pilot Flying) und die andere (PNF/Pilot Non-Flying) kümmert sich um alles andere (Funken, Dokumentieren und Checklisten). Eine wichtige Aufgabe ist auch, Missverständnisse oder Fehlbedienungen rechtzeitig zu erkennen und aufzuzeigen. 

Beispielweise beobachtet der PNF im Anflug die Flugbahn des Flugzeugs. Falls es eine Abweichung gibt, wird diese angesprochen (z.B. "too low"). Dabei wird der Fokus auf die Abweichung gelenkt. Wichtig ist, dem PF dabei keine Anweisungen zu geben (z.B. "weniger sinken" oder "steigen"). Ansonsten würde die eh schon knappen Ressourcen für eine fehleranfällige Interpretation verschwendet. Der PF weiß ja eigentlich, was zu tun ist. 

Falls der PF es aber aufgrund einer Überlastung trotzdem nicht schafft, die Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, kann der PNF mit dem Kommando "My controls!" die Kontrolle übernehmen und wird zeitweilig PF, bis der ursprüngliche PF wieder den situativen Überblick hat und seine Aufgaben übernehmen kann. 

Im Büro herrschen natürlich andere Gegebenheiten, aber das gemeinsame Hinarbeiten auf ein Ziel ist vergleichbar. Wenn nun ein Teammitglied mit seiner Aufgabe nicht zurechtkommt, sollte das Verhältnis zueinander so sein, dass man gegenseitig die Stimmung erkennen und sich helfen darf, um am Ziel anzukommen.

Stärkung der Resilienz ist die neue Allzweckwaffe, um Managementfehler besser zu kaschieren? Wenn es zu stressig wird und man sich die Sinnfrage stellt, für wen denn der tägliche Aufwand eigentlich betrieben wird, kann Resilienz vielleicht Antworten liefern. Insbesondere, wenn es kurzfristig richtig zwickt und Vorkommnisse gefühlt zunächst wenig Lösungsansätze bereithalten, ist es wichtig, einen kühlen Kopf bewahren. Nicht zum Opfer werden, ist der Schlüssel zum Erfolg.

In der Luftfahrt ist der Unfall mit der Notlandung von Cpt. Chesley Sullenberger im Hudson River der Klassiker. Eine aussichtslose Situation, bei der der Tod eigentlich schon fast garantiert ist, wird durch Konzentration doch noch gerettet. Die Situation ist vergleichbar mit einem schnellen Ritt auf der Autobahn (200+ km/h) und kurz nach einer unübersichtlichen Kuppe ist ein Stauende - auf allen Spuren stehend und eigentlich aussichtslos...

Wie entscheide ich mich jetzt? Vielleicht auf die Standspur? Vielleicht reicht ja die Rettungsgasse, wenn alle brav auf die Seite gefahren sind... Hier das Beste aus der Situation zu machen, weil ja im Anschluss das Leben weitergehen soll, sollte eigentlich unabdingbar sein. Wenn ich allerdings seelisch schon am Kippen bin, ist ein satter Unfall eine echte Alternative... Und es gibt leider einige Beispiele dazu in der Luftfahrt.

Im Büro ist es selten so drastisch. Wenn aber mit dem Stresslevel die Aussichtslosigkeit überhandnimmt, kann ein Burnout sowohl das eigene Leben beeinträchtigen als auch die Unternehmung in Leidenschaft ziehen. Um das zu vermeiden, sollte jeder die Verantwortung für sich übernehmen und Vorkehrungen treffen. Im Notfall überwiegen Emotionen, aber mit ausgereifter Resilienz lassen sich die spontan auftretenden negativen Gefühle leichter verarbeiten. 

Es gibt verschiedene Systeme mit Fragebögen, die mehr über die eigene Persönlichkeit verraten. Damit lässt sich vielleicht vorhersagen, warum ich wahrscheinlich mit einem Kollegen überhaupt nicht und mit einem anderen hervorragend auskomme. Ob extrovertiert oder introvertiert, sachlich oder emotional, usw. Irgendwie sind wir alles in einer Person, jeder von uns, und doch verschieden als Individuen. Spannend wird es vor allen Dingen, wenn wir unerwartet provoziert werden und schnell reagieren müssen. Wie verhalten wir uns dann?

Beim Fliegen geht es oft hektisch her und es lässt sich das wahre Ich kaum verbergen. Verfalle ich in Hektik, ignoriere ich Verfahren oder werde ich zum Opfer? Gerade 5 wesentliche Typen der Risikobereitschaft werden in der Luftfahrt unterschieden und dem Piloten bewusst gemacht: 

• Impulsivität ("Ich muss noch mal schnell.")
• Unverwundbarkeit ("Mir wird nichts passieren.")
• Macho ("Ich zeige dir, dass es machbar ist.")
• Autoritätsfeindlichkeit ("Sag mir nicht, was richtig ist.")
• Resignation ("Was kann ich denn tun.?")

Mit dem Bewusstsein dieser Typen können dann geeignete Gegenhaltungen aktiviert werden (z.B. bei Impulsivität: "Nicht so schnell! Denk zuerst!"). 

Ein guter Weg, verborgene Seiten von sich zu finden, ist auch das JOHARI-Fenster nach Joseph Luft und Harrington Ingham. Unter dem „blinden Fleck“ versteht man alles, was vom Betroffenen ausgesendet und vom Empfänger wahrgenommen wird, ohne dass sich der Betroffene dessen bewusst ist. Andere erkennen Verhaltensweisen und Merkmale, die der Betroffene bei sich selbst nicht wahrnimmt.

Das Bewusstwerden ist bereits schon der wichtigste Schritt, um die emotionale Unter- und Überreaktion in den Griff zu bekommen und in stressigen Situationen das Beste daraus zu machen.

Fähigkeit, den Stress und Arbeitsbelastung zu regulieren, für Manager?

Fangfrage: Gibt es eigentlich einen Manager, der sich nicht vom Stress treiben lässt? Trotz geiler Planung läuft alles meist nicht so rund wie erwartet. Mit dem Erfolgsdruck steigt auch der Stress, um alles rechtzeitig gebacken zu bekommen, damit anschließend der Rubel ordentlich rollt. Im mittleren Stress-Niveau sind auch wirklich Höchstleistungen möglich. Darunter wird es entweder zu fad oder darüber drehen die Räder im Stand durch. 

Im Stressmodel nach Richard Lazarus bewertet jeder Mensch die Umweltreize oder Stressoren zunächst primär: entweder als positiv, als irrelevant oder als gefährlich. Bei letzterem werden in der sekundären Bewertung die dafür vorhanden eigenen Ressourcen bewertet. Sind die Ressourcen nicht ausreichend, wird beim Protagonisten negativer Stress erzeugt. 

Für die Bewältigung des negativen Stresses bieten sich zwei Lösungsansätze an: entweder problemorientiert, indem die Situation selbst geändert wird, oder emotionsorientiert, in der der Bezug zur Situation geändert wird. Ist man wieder Herr der Lage, wird diese Lösung als weitere Ressource gelernt.

Schlimm wird es, wenn weder die Situation noch der Bezug zu dieser angepasst wird. Dann wir dieser Disstress, der eigentlich nur für die Zeitdauer der Flucht vor dem Säbelzahntiger anhalten sollte, zum Dauerbrenner und gesundheitsschädlich.

Im Cockpit gibt es mitunter stressige Situationen. Aber jedes Besatzungsmitglied ist angehalten, den Grundstresslevel, der zum Flug mitgebracht wird, so niedrig zu halten, damit die Räder haften bleiben und der Flug sein Ziel sicher erreicht. 

Mit dem Ändern des Bezugs zur Situation lässt sich vieles leichter und nicht mehr persönlich nehmen. Und Achtung: Multitasking geht gar nicht...! Hat auch noch nie funktioniert!

Mit 0,5 Promille im Blut in der Arbeit? Wie steht es dabei mit der Konzentration und der Reaktionszeit aus? Wahrscheinlich eher schlecht... Nach Alkoholkonsum ist dies offensichtlich. Fehlender Schlaf hat aber dieselben Auswirkungen: Im Bsp. oben wäre die Reaktionszeit ungefähr so wie nach nur 4h Schlaf.

Damit es gesund und ausgeglichen bleibt, sollte es für die meisten von uns schon 7-9h mit einem guten Mix aus Tiefschlaf und REM-Phase sein, und zwar regelmäßig. Wenn diese Werte aber öfters drastisch unterschritten wurden, meldet sich der Körper. Irgendwann, unerwartet, mit Erschöpfungszuständen! 

Aber bis zu diesem Zeitpunkt fühlt sich meist alles relativ erträglich an. Erschöpfung oder Fatigue ist heikel, da sie nicht unmittelbar erkennbar ist. Die Leistungsfähigkeit sinkt drastisch. Der Sekundenschlaf kann auch schlimm enden. 

Bspw. hatte gestern das Team noch mit Hochleistungen geglänzt, aber heute sind alle irgendwie müde. Da jeder seine Wehwehchen als nicht meldepflichtig sieht, verlässt sich jeder darauf, dass die anderen sicher übernehmen können. Wird schon klappen! Dabei gab es Fälle, bei denen diese Überschätzung und die fehlende Konzentration zu Totalverlust der Gerätschaft geführt hatte, obwohl alle Betriebsverfahren ausgereift waren und keine davon missachtet wurden!

Vor jedem Flug erkundigen sich Piloten gegenseitig nach dem Wohlbefinden. Dabei geht es nicht nur um Höflichkeiten, sondern um das gezielte Erkennen der Verfassung, um nicht später von einem unerwarteten Leistungseinbruch überrascht zu werden. Im ungünstigsten Fall muss der Flug abgesagt werden. 

Daher sollte jeder die Kollegen bewusst wahrnehmen. Und sich vor allem Dingen selbst trauen, den eigenen Zustand zuzugeben!

*PENG!* Es passiert irgendetwas - total unvorhergesehen! Wie verhalten sich die Menschen? Manche laufen weg, manche bleiben wie versteinert stehen und manche machen irgendwas total Unsinniges. Warum? 

Unser Hirn hat einen Mechanismus, der bei unmittelbarer Gefahr einspringt. Es gibt drei Möglichkeiten: Kampf, Totstellen oder Flucht. Dies galt insbesondere für unsere Vorfahren, die damals überraschend vor einem Säbelzahntiger gestanden sind. Leider hat sich in unserem Hirn seit damals diesbezüglich nicht allzu viel getan.

Es gab bei einer Flugshow in Ramstein 1988 einen großen Unfall, bei dem ein Flugzeug brennend in die Zuschauermenge gerast ist. Das Skurrile war, dass einige Zuschauer statt wegzulaufen in(!) das Feuer gelaufen sind. 

Warum haben die das gemacht? Sie hatten einen Startle bzw. Schreck, bei dem das Kleinhirn schneller geschaltet hatte, als das Großhirn die Informationen bereitstellen konnte. Dies sind die fiesen Situationen, die den Körper in die urzeitliche Vergangenheit zurück katapultieren können - mit fatalen Folgen. 

Das Gefährliche am Startle ist, dass es keine plötzliches PENG braucht, sondern auch einfach nur eine Situation sein kann, die komplett unerwartet ist. Frei nach dem Motto: Das darf doch gar nicht sein. Das Resultat kann von schreckartigen Sekunden bis hin zu minutenlanger Planlosigkeit variieren. 

Zu hoher Stress, mangelnde Resilienz, Erschöpfung und überfordernde Situationen können den Startle begünstigen. Leider hat der Statle in der Luftfahrt auch schon Menschenleben gekostet. Daher sollten Manager, die fühlen, dass sind total überfordert sind, und irgendetwas machen oder auch gar nichts, den Startle ernst nehmen. Es gibt Atemtechnik der US-Marines, die einen wieder zurückholen.